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价格大战之从对手价格战之中突围

  细分市场是企业参与竞争、对抗价格战的战略性营销策略。

  价格大战有可能让企业顿时陷入危机之中。如何从对手的自杀价格战中顺利突围?下面的几点建议应该对大家有所帮助。

  细分目标市场

  通过市场调研,了解顾客消费力、消费喜好、购买习惯等,建立有效客户信息反馈系统,形成企业与市场的互动,提高组织的市场反应能力。目的是保持与市场需求零距离接触,以便对不同客户群体进行市场细分,有针对性地满足目标客户需求。企业利润的80%来自于20%的客户,进行市场细分,就是要找出并满足最优质的20%的客户的需求。结合自己的核心竞争力确定目标细分市场,建立品牌形象。企业将以较经济的代价换来足够利润,摆脱无差异化产品的价格纠缠,突出价格战重围。

  细分市场是企业参与竞争、对抗价格战的战略性营销策略,在不同的发展阶段应根据不同战略意图制定细分策略。如:美国戴尔电脑1998年进入中国市场时,通过客户分析确定以下原则:集中精力开发北京客户;对重复购买客户进行优先销售,使初期销售投入得到回报;将低于5万美元的小定单交给北京总部的销售代表处理;谨慎对待50万美元以上的大定单,培养核心客户群。

  一年后,良好的产品和口碑使戴尔取得大客户信任,它重新将大客户细分成几个区域:A(Acquisition获得)区域是公司占有率低于10% 的客户群,需迅速提高销售额;R(Retention保持)区域代表占有率10%到30%的客户群,需呵护并继续增加销售;D(Developed发展) 区域代表占有率大于30%,需加强客户忠诚度。客户群细分后制定的针对性策略彰显了公司竞争力,为获得客户定单奠定基础,实现了利润增长和品牌增值,并形成良性循环。戴尔之所以能从乱军中杀出一条血路,源于准确的市场客户细分和应对策略。

  实施差异化战略

  不打价格战,就需加大对市场需求的深度研究,准确判断行业趋势,运用新技术提升传统产业、增加产品附加值。开发新产品,开辟新市场,寻找新的利润点。实施差异化战略,扬长避短,突出特色,充分发挥竞争优势取得市场利益。

  实施差异化战略首先表现为通过技术创新和新产品开发,做到人无我有,人有我新,掌握主动权。例如,施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印),成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。

  其次表现为开拓新市场。例如美国高露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下,就采取了这种策略:加强高露洁公司在海外的领先地位,在国内实行多元化经营,向宝洁没有占领的市场发展,迂回包抄宝洁公司。该公司收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司,获得了极大成功。

  差异化还表现在新技术提升传统产业升级上。上海通用汽车公司实施了制造业信息化,采用了柔性制造自动化技术,企业在不增加厂房和设备、人员和库存的情况下,凭借一个生产平台,便可快速生产出系列化的多个产品,迅速满足了市场对于小批量、多品种的个性化需求,极大地提高了竞争力。

  差异化不只属于市场巨头所专有,更给中小企业提供了避实就虚的表演舞台。如美国米勒啤酒的崛起,就是因为该公司市场细分后,瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者,开发了“低度啤酒”这一差异化产品。随着竞争加剧,差异化的战略正被越来越多的企业认识和运用,距离能产生美,差异化可以创造利润。

  建立战略联盟

  同质化产品的产能过剩,最后总是以价格跳水形式来消化库存,企业面临行业系统性风险。可以考虑建立战略联盟,既增强竞争力又能抵御风险。利用各自的强势资源进行互补合作,力求获得多赢。

  战略联盟的方式多种多样。如海尔前期与日本三洋建立销售战略联盟,双方在各自渠道销售对方产品。除此之外,管理、技术、物流、供应链等也都可以互补建立战略联盟。在商战中,只有永远的利益,没有永远的敌人,与竞争对手合作的例子比比皆是。例如麦当劳与肯德基虽然竞争激烈,却共同使用同样的第三方物流配送和采购体系,目的是降低成本,增强市场核心竞争力。现在看来,应该是一个相对平衡的局面,至少在一定时期内获得了双赢。

  提升服务品质

  许多产品对服务要求较高,服务本身也很有弹性,容易产生差异化。企业可以借此提高服务品质为顾客提供满足其个性化的服务需求,帮助客户成功或提供解决方案,为客户创造价值。

  IBM公司的成功主要因素之一应归功于它服务至上的企业文化。在它很多的竞争案例中,IBM的技术和价格并不占优,但由于销售人员采用顾问式销售,同客户的充分沟通,使他们对客户需求了如指掌,总能提出最适合客户的解决方案。IBM的全球环保,保证了每一款产品在全球范围内都能享受到同样的服务。因此价格虽然偏高,客户还会觉得物有所值。它印证了“IBM就是服务”的经营理念。服务不再是成本,还可以是增值的利润源泉。据报道,美国通用电气公司2001年70%的利润来源于服务。

  施行价格策略

  针对不同细分市场可以采用不同的价格策略。高端客户定价较高,企业利润得以实现。低端客户可以根据本企业战略目标来决定。如果要赢取或维持市场份额,可以用同质化的产品跟进对手价格,也可以控股一家“同质化产品成本领先”的二线品牌实施反击,实施多品牌运作。

  青岛啤酒以前走的是高质高价高端市场,国内份额止步不前。近年来为了扩大市场占有率,在保持高端市场高质高价位的同时,大肆收购兼并,强势跟进其他品牌介入低端市场。如:收购崂山啤酒后,在青岛市的占有率迅速由60%上升到90%以上。在全国各地的并购使它的市场份额有了较大增长。不过价格跟进策略是一把双刃剑,伤了对手也可能会伤了自己,建议慎用。



   
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